¿Qué busca en general una empresa?
Si bien en las definiciones de misión y visión se podrían leer diferencias en función de la mirada de quienes las crearon, siempre hay algo que encontraremos como elemento común, la rentabilidad. Toda organización empresarial aspira a ser, entre otras cosas, rentable, si no fuese así, no podría existir en el tiempo. Desde esta perspectiva, las áreas comerciales han sido, son y serán áreas estratégicas para el logro de este objetivo. La formación y desarrollo de equipos de venta altamente profesionalizados, con vendedores autónomos y eficientes es, en el hoy por hoy, determinante a la hora de coexistir en mercados cada vez más competitivos, donde los márgenes de rentabilidad son cada vez más pequeños y las diferencias entre una organización y otra no está dado tanto por el tipo de producto, ni por los sistemas e infraestructura, sino más bien por las personas que trabajan en ella.
Pensando en esto, trataremos, en las páginas que vienen a continuación, de aportar con simples prácticas de coaching para Jefaturas de Ventas, al desarrollo de equipos comerciales más eficientes y autónomos, explicando primero que significa y porqué es importante que sean autónomos y luego trabajando en aquellas temáticas que pueden ser relevantes en la mejora individual y grupal del desempeño y productividad en ventas. Cuando hablamos de esto pensamos en la mejora de ventas desde dos perspectivas, en cantidad y calidad, que es en definitiva lo que da sustentabilidad.
Las prácticas que mostraremos aquí, no son un invento personal, son más que conocidas. El aporte puede estar en la mirada y la forma de realizarlas, ya que la estructura que les daremos y el cómo se deben realizar nacen, de alguna forma, de mi experiencia de 22 años cómo vendedor, de 8 años como Jefatura de Ventas, de 17 años como consultor y de 10 años como coach. Y digo esto no con el afán de presumir estimado lector, ni tampoco como una forma de intentar validar lo que viene a continuación, sino simplemente para explicar que el enfoque de este capítulo tiene, si bien mi mirada personal, es la mirada desde muchos ángulos y perspectivas diferentes, las que iremos trabajando a continuación.
El porqué de las prácticas desde el Vendedor
Desde mi vida como representante de ventas, en distintas compañías y en las más variadas industrias puedo decir que he aprendido muchas cosas sobre cómo funciona, en general, un vendedor. Si bien se pueden rescatar algunos comportamientos compartidos por representantes de ventas en su vida diaria en su hacer, no podemos dejar de plantearnos que cada vendedor es un ser humano único e irrepetible y que, en gran parte, el trabajo a realizar con el de realiza desde esta mirada. Veremos entonces que las prácticas propuestas para el Jefe de Ventas en este capítulo se hacen cargo desde el vendedor en sus generalidades en cuanto a vendedor y también desde el vendedor como ente individual, único e irrepetible.
Indudablemente mi mirada sobre los vendedores tiene la subjetividad propia de mi experiencia y mis creencias, pero no por eso pierden utilidad a la hora del análisis. Este, me hace entender al vendedor o representante de ventas como una persona que, al ser un inductor de decisiones en “el otro” (cliente), tiende a desarrollar, inconscientemente (algunos en forma consciente) un sentido de autoestima superior. Esto es algo que no debiera llamar la atención, el influenciar a otra persona a que haga algo es, de alguna manera, una habilidad poderosa. Debo decir, eso si, que los mejores vendedores que he conocido no poseen este desarrollado sentido de sobreestima, más aún, son personas que escapan a los temas que desarrollaremos en este capítulo, habiéndolos tenido en forma innata o habiéndolos desarrollado. En todo caso, lo que buscaremos es justamente tratar de lograr que los representantes de ventas promedio, lleguen a desarrollar las competencias que poseen los mejores. Volviendo a lo del sentido de sobreestima, este no es algo perjudicial en si mismo, ya que creer que se es bueno en algo genera seguridad y bien sabemos que la seguridad, en la venta, siempre ayuda. El tema pasa porque esta sobreestima es fundamentalmente en lo relacional, me refiero al acto conversacional en si mismo, es decir, en última instancia a la entrevista de ventas propiamente tal, desde la mirada de las habilidades conversacionales propias y esto puede ser muy disfuncional a los objetivos de ventas propiamente tales. Lo que quiero decir es que este sentido de sobreestima se centra en las habilidades que yo siento que tengo como vendedor a la hora de hacer que el otro decida y, con esto, pierdo la mirada sobre lo esencial de la venta, que es el cliente y su circunstancia. Además, al creer que la venta depende de mis habilidades conversacionales, por, sobre todo, dejo de realizar, durante el acto de ventas, lo que, a mi parecer, es lo más importante, escuchar al cliente. Dejo de escuchar porque estoy centrado en convencerlo a través de los argumentos que tengo y si yo hablo, el deja de hablar y, por lo tanto, no puedo saber que piensa y por qué me va a comprar. No escucho porque dejo de hacer lo más importante, que es centrarme en él y lograr que me hable de lo que necesita, lo que quiere, cómo funciona el y su negocio, etc. No lo escucho porque no me centro o enfoco en él y no le hago preguntas para conocerlo. El mejor vendedor es aquél que más conoce a su cliente y, por tanto, aquél que hace más y mejores preguntas. Por último, el hecho de sentirse tan seguro en las habilidades relacionales muchas veces hace que el vendedor deje de planificar y preparar sus visitas, lo que trasunta en visitas fallidas.
Una segunda arista que abordaremos con respecto al trabajo del vendedor dice relación con el tema de la ansiedad por el número. Un representante de ventas gana en función de sus resultados, por lo que, en general, se centra más en cerrar la venta, a como dé lugar, que en mirar al cliente y su circunstancia. La ansiedad por vender es, a la larga, disfuncional al propio objetivo. El vendedor ansioso también deja de escuchar, porque también deja de preguntar, porque quiere cerrar el negocio rápidamente. Dicho de otra forma, el vendedor va a vender Eso es lo que el cliente percibe y una persona, en general, no compra para hacer sentir bien al vendedor, lo hace por motivos y necesidades propias.
Otro tema relevante en el día a día de ventas tiene que ver con los cambios en el estado anímico del vendedor. Los seres humanos experimentamos frecuentemente cambios en nuestro estado de ánimo y el vendedor no es una excepción a esto. No es lo mismo enfrentar a un cliente desde la alegría y la felicidad que desde la tristeza, la rabia o el temor. Las emociones condicionan fuertemente nuestras conductas y, claramente, los resultados de un vendedor se pueden ver afectados por ellas. No es casualidad que en las ventas existan las rachas, esto es, cuando un vendedor cierra un negocio, de ahí en adelante las cosas funcionan mejor. El cerrar un negocio es ir, a la próxima reunión de ventas, en ganador y con seguridad, lo que genera mayores posibilidades de nuevos cierres de negocio (círculo virtuoso). Así también, ocurre el efecto contrario, un par de reuniones en que no se logre el cierre de negocios y comienza la ansiedad y la desmotivación, lo que conduce a una serie de entrevistas fallidas (círculo vicioso), hasta que no se logre un cambio en la actitud.
No puedo dejar de mencionar el tema de la administración del tiempo del vendedor y del uso de herramientas de gestión. Creo, en base a mi experiencia y la de los vendedores que he conocido, que el tiempo efectivo de ventas, es decir el tiempo frente al cliente, no supera más del 50% del tiempo del que dispone en su trabajo. Las pérdidas de tiempo más comunes tienen relación con visitas fallidas, desplazamientos en horarios inadecuados, desorden en trabajo administrativo, etc. Esto no sería un gran problema si los vendedores fueran buenos planificadores, usaran herramientas de gestión, conocieran bien a sus clientes y, por último, tuvieran una buena escucha y realizaran buenas preguntas. Bien sabemos que esto último no es su fuerte.
El porqué de las prácticas desde el Jefe de Ventas
¿Cómo se llega a ser, habitualmente, Jefe de Ventas? ¿Cómo llegué a ser Jefe de Ventas? Aunque esto no es privativo de las áreas comerciales, históricamente las organizaciones cometían el error de nombrar como Jefe de un área cualquiera, al colaborador con mejor desempeño. Al ocurrir esto en el área comercial, muchas veces perdían a un gran vendedor y ganaban a un muy mal jefe de ventas. Las competencias de dirección de personas no son las mismas competencias que las de un vendedor. El rol del vendedor es vender y desarrollar nuevos clientes, la labor de un jefe de ventas es que cada uno de sus vendedores logre sus objetivos comerciales lo que le implica conseguir los propios. Habitualmente el Jefe que accede a dirigir un equipo de ventas por esta vía se encuentra con una serie de problemáticas y resistencias. Ser el jefe de los que antes eran sus pares e incluso amigos no es un tema menor, incluso podría haber ocurrido que más de alguno pensara que el cargo debió haber sido para sí mismo. Este conflicto no es fácil de resolver y en muchas ocasiones el jefe comete el error de demostrar que el es mejor vendedor para imponerse como jefe, otras veces les “ayudan” a cerrar negocios, que no es otra cosa que realizarles el trabajo, lo que genera dependencia. Pero la mayor problemática del jefe que era el mejor vendedor es que, por ese hecho, tienden a pensar que la mejor forma de vender es la suya y trata de que sus vendedores comiencen a vender de esa manera. Como bien sabemos, los estilos relacionales no son transferibles y lo que tiende a ocurrir es que no solo no se generan mejores resultados, sino incluso se produce una baja en la productividad del equipo, con lo que comienza una serie de conflictos que puede llegar hasta la desvinculación de algunos colaboradores o del mismo jefe de la organización.
Otra de las principales problemáticas desde la jefatura de ventas nace, a mi juicio, del problema de cómo administrar el tiempo en forma eficiente. Veamos, si un jefe de ventas tiene un equipo de 10 vendedores, el tiempo máximo que podría dedicarle a cada uno es de un 10%, si es que ocupara el 100% del tiempo en ellos. Bien sabemos que como jefe de ventas hay que realizar una serie de otras tareas, sean estas administrativas, con clientes, con otras áreas de la organización, etc. Lo que he visto durante todos estos años en el mundo comercial es que, los jefes de ventas no le dedican más del 70 % (como mucho) de su tiempo a estar con sus vendedores, lo que implicaría, como máximo para cada vendedor, un 7% de su tiempo. Esto significa, que el vendedor realiza su gestión prácticamente solo, ya que el 93% de su tiempo se encuentra en ausencia de su jefe. Así las cosas, un vendedor dependiente, no empoderado, con baja motivación y con brechas en sus competencias comerciales, no tiene posibilidad alguna de generar resultados sostenibles y, por tanto, ese jefe, tampoco. Si un vendedor trabajara 180 horas al mes, que corresponde más menos a la jornada laboral en Chile, tendríamos entonces que su Jefe de Ventas estaría trabajando efectivamente con él, aproximadamente, 13 horas por mes (equivalentes al 7% del tiempo). Es, en esas 13 horas, en que el jefe debe trabajar, eficientemente y en distintas instancias, las temáticas antes mencionadas.
El porqué de las prácticas desde el Coaching, la Consultoría y la Capacitación
Desde este ámbito podría decir principalmente que todas las temáticas mencionadas son comunes en la mayor parte de los países que he visitado ya sea dictando seminarios, realizando talleres y cursos de venta y de coaching o bien realizando consultoría en el mundo comercial. Tanto en los Jefes de Venta como vendedores de distintos países, teniendo las diferencias propias de su cultura, se observan algunas fortalezas en común, pero fundamentalmente, se distinguen las problemáticas ya comentadas.
Ahora bien, desde el ámbito de la capacitación, que en mi caso no se suscribe solo al mundo comercial, puedo agregar lo siguiente, el vendedor es, en general, más resistente al cambio o al aprendizaje de nuevas formas de “hacer” que el resto de los colaboradores de una organización. Todas las personas tenemos cierto grado de resistencia a los cambios. En su libro Coaching Estratégico, Milanese y Mordazi nos hablan de que los seres humanos tendemos a usar y repetir, inconscientemente, estrategias que durante nuestra vida nos han resultado las más funcionales, es decir las que nos han traído los mayores logros. En un interesante análisis, muestran que esta forma de comportarnos se va convirtiendo poco a poco en un modelo de comportamiento al que denominan “solución intentada redundante”, por el hecho de su continua repetición y que se estructuran como “auténticos guiones recurrentes”, que tienden a tener cierto grado de rigidez y que, por tanto, con el tiempo comienzan a ser disfuncionales. Lo que nos fue funcional hace algunos años, en otros contextos, ya no tiene por qué serlo hoy y lo que tendemos a hacer cuando no nos resulta, en vez de renunciar a esta solución, es utilizarla más que antes con lo que solo se empeora la situación, convirtiéndose la solución en el problema. Es muy común escuchar en un taller de desarrollo de habilidades comerciales o técnicas de venta, la frase “yo soy un muy buen vendedor y no lo hago así”, que refleja lo dicho. Esto no es un tema menor, ya que la única forma de que un vendedor aumente, en forma sostenible, su productividad, es que vaya aprendiendo nuevas cosas, desarrollando nuevas formas
de hacer y adecuándose a los nuevos contextos. Debo decir eso sí, que es perfectamente entendible lo que sucede al representante de ventas, el vive de lo que vende, en general sus honorarios son en su mayor parte variables, es decir, dependen de sus resultados y, por lo tanto, si con lo que hacen y como lo hacen hoy, les va bien, un cambio a algo nuevo les genera temor y, por tanto, vuelven sobre sus guiones recurrentes.
También los Jefes de Ventas utilizan estas soluciones intentadas redundantes, las que tenían cuando eran vendedores (si fuese el caso) y algunas adquiridas en el cargo de jefatura. También ellos reciben honorarios que van de acuerdo a la productividad y, por esto, el temor al cambio y a nuevos aprendizajes puede ser un problema. Como Coach de varios Jefes y Gerentes de Ventas podría decir que este ha sido el tema más trabajado en general, el temor a cambiar su forma de trabajar con sus equipos de ventas por temor a una baja en la productividad. El trabajo realizado con ellos, reflejó, en el tiempo, aumentos en las ventas de sus equipos a través del aprendizaje e implementación de las prácticas de coaching comercial que veremos a continuación.
Otro tema que quisiera abordar aquí dice relación con la forma en que en general se establece la relación Jefe-Vendedor. En todos estos años he realizado el mismo experimento en muchas industrias y en los más diversos tipos de forma de ventas y, que yo recuerde, no ha habido una respuesta diferente. El experimento se basa en que el Jefe llame al vendedor por teléfono, lo salude y luego le pregunte ¿cómo estás?, la respuesta que ha resonado siempre al otro lado del teléfono, no recuerdo una diferente, Jefe llevo vendido X $ o llevo X Cierres. Esto muestra, claramente, que el vendedor visualiza al Jefe de Ventas cómo una persona centrada principalmente en el control del número final, lo que, generalmente, viene desde los niveles superiores del mundo comercial. El control es esencial en la venta, pero no visto de esta manera, porque la relación no se establece desde la confianza y, por tanto, del desarrollo vendedor. Cambiar este paradigma no es fácil y es uno de los temas que trataremos de trabajar a continuación en las prácticas de coaching comercial.
Prácticas Eficientes de Coaching para Jefes de Venta
El coaching existe, en el mundo de la empresa, como una forma de acompañar a una persona en su trabajo con el objetivo de desarrollar su potencial, de mejorar su desempeño y de incrementar su productividad. Bajo esta premisa, el coaching en las áreas comerciales, que en definitiva son las que generan los ingresos de una compañía, debiese ser una práctica o metodología muy utilizada, pero la verdad es que son muy pocos los Jefes de Venta que la realizan, tienden a ser más bien mentores o consejeros expertos (counseling), lo que en general impacta las ventas, pero no de forma sostenible en el tiempo ya que genera dependencia del equipo.
Detallaremos a continuación 4 prácticas de coaching del Jefe de Ventas, una al equipo, 2 de tipo individual y una de autocoaching, que tienen por objetivo hacer más eficiente su trabajo y mejorar el rendimiento y productividad de sus vendedores.
Lo que busca el trabajo con estas 4 prácticas es traspasar la responsabilidad sobre su hacer al vendedor, que tome conciencia de cómo hace las cosas a través del principio de auto-observación y que se empodere y se haga autónomo en su quehacer diario para mejorar su desempeño y productividad sostenidamente.
Coaching en Frío
El coaching en frío o reunión individual de coaching es, sin duda alguna, una de las prácticas más relevantes que debe realizar el Jefe de Ventas. Esta es una práctica que le permitirá conocer a fondo al vendedor, su mirada del mundo, su mirada sobre su hacer, sus fortalezas y debilidades, su sentido de vida y sus motivaciones y su forma de funcionamiento.
La reunión individual se debe realizar de manera formal, es decir con día y hora fijos y en forma periódica, dependiendo de la cantidad de vendedores que hay en el equipo, puede ser semanal o cada 15 días y se recomienda una duración de no menos de 45 minutos y no más de 1 hora. Luego de un tiempo, las reuniones tienden a hacerse más cortas porque el vendedor comienza a llegar con los temas preparados y solucionados y propuestas de mejora o planes correctivos prácticamente listos.
El coaching en frío comienza con una primera reunión a la cuál denominaremos entrevista de sentido, cuyo objetivo es que el vendedor sea capaz de entender que sus tareas diarias pueden permitirle lograr aquellas cosas que son importantes en su vida, es decir, que sus tareas en el día a día tengan sentido para él. Cuando hablamos de tareas, nos referimos principalmente a todos aquellos haceres incluidos en el proceso de ventas, desde la planificación hasta la postventa.
La entrevista de sentido tiene una estructura flexible, dentro del fluir de la conversación, pero con una secuencia a seguir. Comienza con la búsqueda del por qué y para qué el vendedor trabaja en la organización, es decir por qué está aquí, que le gustaría lograr y cómo pretende hacerlo. Luego de eso se trabaja buscando lo que es importante en su vida, lo que le da sentido a su vida, sea extra laboral o laboral y cómo se visualiza en el futuro a mediano o largo plazo. Por último, se busca encontrar un vínculo entre lo que hace hoy en la organización con aquello que le da sentido a su vida, es decir, la idea central de esta entrevista es que el vendedor sea capaz de ver el vínculo que existe entre lo que hace todos los días y el logro de sus objetivos de vida. Es lo que llamamos darle sentido al día a día o mejor, darle sentido al quehacer diario de ventas.
Es muy importante que sea el vendedor quien vea este vínculo y no sea el Jefe Coach quien se lo diga, ya que esto genera más compromiso con los haceres propios de la venta, por tanto, no se debe forzar la entrevista.
A continuación, mostraremos una entrevista de sentido ficticia realizada por un Jefe de Ventas (JV) a un vendedor (V) del departamento de computación de una tienda por departamentos:
JV: Hola Carlos, por favor toma asiento
V: Hola Jefe
JV: ¿Cómo estás?
V: Bien Jefe y usted?
JV: Bien Carlos, gracias! Vamos a hablar un poco de ti y de tu futuro. Cuéntame algo, ¿Cuánto tiempo llevas aquí? y ¿por qué trabajas en esta organización?
V:Entré a trabajar aquí porque es una buena empresa, el salario no es malo y llevo 6 meses aquí como vendedor en este departamento.
JV: y ¿qué te gustaría lograr aquí Carlos?
V: La verdad es que me gustaría crecer dentro de la empresa, tal vez llegar a Jefe de Departamento algún día. Por el momento que me vaya bien para pagar las deudas que tengo.
JV: Bien Carlos ¿Qué crees que tienes que hacer para crecer dentro de la empresa? y ¿qué crees que te falta para lograrlo?
V: Supongo que me tiene que ir bien, ¿no? y aprender mucho. No se lo que me falta porque no se lo que tengo que hacer para crecer, pero creo que usted me lo dirá, ¿o no?
JV: Lo iremos viendo, en el intertanto está bien eso de superarte en las ventas. Ahora bien Carlos, ¿qué quieres lograr en tu vida extra laboral? ¿Cómo te ves en 5 o 10 años más?
V: Siempre he soñado con ser independiente, me gustaría tener mi propio restaurante. Quiero estudiar para ser Chef internacional y tener un restaurante.
JF: que bien! y ¿qué crees que te falta para hacer eso? ¿qué tendrías que hacer?
V: Me falta casi todo, es solo un sueño, no tengo capital ni los conocimientos.
JF: Que pasaría si tuvieras ambas cosas?
V: Uff!! Lo haria feliz!!
JV: ¿qué te lo impide?
V: Ya lo dije, conocimientos y capital!
JV: En que te puede ayudar lo que haces hoy aquí para lograr ser Chef y tener tu restaurante?
V: Si me va muy bien, podría juntar capital
JV: Y para ser Chef?
V: Estudiar
JV: Cuánto tiempo?
V: 2 años
JV:Qué te lo impide?
V: si me va bien, nada, tendría el dinero para estudiar también
JV: Ok entonces, ¿qué estas dispuesto a hacer aquí para lograr ese sueño?
V: lo que tenga que hacer
JV: ¿qué te parece si hacemos un plan de trabajo para lograr eso?
V: Me parece bien, que tengo que hacer?
JV: Dime una cosa, cuánto necesitas ganar para tus estudios de Chef?
V: Necesito ganar US$ 400 más de lo que gano hoy, es decir necesito ganar US$ 1.500
JV: Cuánto necesitas vender para ganar eso?
V: Creo que son cómo US$ 50.000
JV: Cuál es el valor de tu ticket promedio?
V: Creo que es US$250?
JV: Eso significa que necesitas hacer 200 ventas por mes. O sea, si trabajas en promedio 24 días por mes, cuantas necesitas hacer?
V: Serían aproximadamente 8,5 (8,33) ventas por día.
JV: Carlos, dime una cosa, cuál es tu eficiencia? Es decir, cuántos clientes tienes que atender para realizar una venta?
V: Yo creo que de cada 4 le vendo a 1
JV: Por lo tanto, cuántas personas tienes que atender en promedio por día para cerrar 8,5 ventas de promedio?
V: 34 personas
JV: Bueno Carlos, si atiendes 34 personas por día, tendrás tu título de Chef en 2 años más, que opinas?
V: Sería genial.
JV: Cuántos atiendes hoy por día?
V: Uff!!, no lo sé, entre 25 y 30 yo creo.
JV: Bien, entonces no es mucho lo que tienes que incrementar. Entonces, hagamos un trato, yo me comprometo a ayudarte con el logro de tu objetivo trabajando semanalmente contigo si tu te comprometes a atender 34 personas por día, para eso tienes que ir anotando la cantidad de personas que atiendes. Que te parece?
V: Genial
JV: Entonces, en una semana más vemos como vamos, te parece?
V: Me parece.
JV: Algo más que quieras decirme Carlos?
V: No, todo bien
JV: Que tengas una buena semana.
En este diálogo observamos claramente las tres fases de la entrevista. Primero, Carlos trabaja en esa organización porque la considera una buena empresa, quiere pagar sus deudas y crecer dentro de la organización y sabe que tiene que tener buenos resultados para eso. En la segunda etapa vemos que Carlos tiene el sueño de ser Chef y tener un restaurante y que necesita dinero para sus estudios y, obviamente para su restaurante. Finalmente el logra ver la posibilidad de generar más ingresos para pagar sus estudios de Chef a través de su trabajo diario, a través de algo que el sabe hacer, que es atender a los clientes de la tienda. Es decir, su trabajo diario, tiene sentido.
Es importante decir que en este diálogo ocurre algo que no siempre se da, esto es, que el vendedor tenga claro que es lo que quiere para su vida. Aunque puede parecer extraño, muchas personas no tienen claro sus objetivos de vida y, por tanto su sentido de vida. Esta es la instancia para que trabajen en eso, que es lo más relevante para cualquier persona. En personas de la generación Y, es decir menores de 30 años, este es un tema recurrente, les cuesta visualizarse en el largo plazo. Con los vendedores de esta generación y con aquellos que les cueste visualizarse en el largo plazo, trabaje con objetivos de vida a 1 o 2 años.
Por otra parte, si Carlos fuese un vendedor de terreno, es decir que visita a sus potenciales clientes y a sus clientes, las conversaciones variarían en función de que las actividades para lograr una venta son algo diferentes. A modo de ejemplo, hablaríamos de cantidad de llamados y visitas a clientes en reemplazo de atención a clientes en tienda. Aquí podría haber una pequeña complejidad en caso de concertar entrevistas de venta vía teléfono, ya que tendríamos que hacer el ejercicio de otra forma. Las preguntas a Carlos serían ¿de cada cuántos llamados logras una entrevista? y luego ¿de cada cuantas entrevistas logras un cierre de ventas? Finalmente se llega a una cierta cantidad de llamados a clientes por día y de visitas a terreno por día.
En las semanas siguientes las reuniones individuales de coaching en frío con Carlos se centran en hacer un seguimiento al plan de acción. Esta reunión también tiene una estructura, que es flexible en función del fluir de la conversación. La estructura es más o menos la siguiente:
Preparar la Reunión. Implica tener los KPI’s (indicadores de gestión claves) del vendedor.
Saludar por el nombre e invitar a sentarse en un lugar cómodo y privado (generación de Confianza)
Revisión de Acuerdos Reunión Anterior.
✓ Felicitación a cumplimientos y avances.
✓ Obtención de propuestas de planes correctivos a problemáticas no resueltas. Lograr Acuerdo
Revisión de Problemática Individual y Diálogo de Desempeño.
✓ Felicitación a Cumplimientos y Avances
✓ Obtención de propuestas de planes correctivos a problemáticas no resueltas. Lograr Acuerdo
Revisión de Varios
Cierre de Reunión y Lectura de Acuerdos
Con el caso de Carlos, el diálogo sería más o menos así:
JV: Hola Carlos
V: Hola
JV: Por favor toma asiento
V: Gracias
JV: Cómo estás?
V: Bien gracias Jefe, cómo esta usted?
JV: Bien, gracias Carlos. Cuéntame, cómo te ha ido con lo que acordamos la reunión pasada?
V: La verdad es que no he cumplido con los 34 clientes diarios, solo lo logre 1 día, los otros días entre 30 y 34.
JV: Bueno, felicitaciones por eso, creciste a más de 30 por día, después veremos como lograr la meta. Y cuéntame, cómo van las ventas?
V: Voy muy bien, llevo 60 ventas y US$16.000 de ventas en 6 días trabajados.
JV: Felicitaciones Carlos, que significa esto en términos de eficiencia? Y por qué crees que ocurrió?
V: Me siento más seguro, estoy muy motivado, más consciente de lo que tengo que hacer y por eso mejoró mi eficiencia, ahora creo que es menos de 4 a 1
JV: Bien Carlos y que harás a futuro para mantener esta eficiencia e incremento en ventas?
V: Creo que tengo que estar consciente de lo que significa lo que hago cuando atiendo clientes y no hacerlo como una máquina. Concentrarme y tener foco en ellos.
JV: Ok Carlos, ahora bien, que crees que ocurrió que no llegaste a tu meta de 34 clientes atendidos por día?
V: Yo creo que puede deberse a que esta semana vino menos gente a la tienda.
JV: Cómo sabes eso?
V: No lo sé, tengo esa percepción.
JV: Pero tu me dijiste que subiste a más de 30.
V: Porque estuve más consciente de lo que hacía.
JV: Ok, vamos a suponer que viene menos gente, cómo podrías llegar a tu meta de 34 en esas condiciones?
V: No lo se.
JV: Cuéntame Carlos, cómo se da tu primer contacto con cada cliente en la tienda?
V: En general estoy atento a lo que hacen, los miro y me acerco si veo que están interesados.
JV: Cómo sabes si están interesados?
V: Porque tocan los equipos, se detienen a mirarlos por un lapso de tiempo, levantan la mirada a ver si hay alguien. En general uno sabe cuando están interesados.
JV: Bien, en general uno desarrolla cierta intuición con el tiempo. Te ha pasado alguna vez que una persona que pareciera no estar interesada, igual compro un equipo?
V: En realidad sí, más de una vez.
JV: Que crees entonces que debieras hacer para llegar a tu meta?
V: Acercarme a todas las personas que estén en la sección?
JV: Me lo estás preguntando?
V: Sí.
JV: Por qué me lo preguntas a mi?
V: Porque no se si es lo correcto, hay gente que se molesta si se le acercan.
JV: Porqué alguien podría molestarse?
V: A mi tampoco me gusta que se me acerquen si estoy en una tienda
JV: Por qué?
V: Porque muchos vendedores son muy insistentes y te presionan para que compres, es desagradable.
JV: Según lo que dices, parece que tiene más que ver con la forma de acercarse más que con el hecho de acercarse, o no?
V: Si, puede ser.
JV: Qué podrías hacer para cambiar la percepción de esos clientes?
V: No lo sé.
JV: Que les molesta?
V: Sentirse presionados.
JV: Qué puedes hacer?
V: Intentar acercarme más amablemente, tratar de que no se sientan así.
JV: Ok Carlos, veamos esta semana cómo funciona eso, te parece?
V: Ok Jefe.
JV: Qué otro tema te gustaría ver Carlos?
V: No tengo más temas para ver, con eso estoy OK.
JV: Yo quisiera ver algo. Cuéntame una cosa, cuando tienes que ordenar productos o hacer una tarea que sea diferente a atender clientes, quien los atiende?
V: Mis compañeros
JV: Y si están ocupados
V: Tienen que esperar
JV: Cuántos clientes crees que podemos perder así?
V: No lo se, varios supongo.
JV: Cómo podríamos hacer para no perderlos:
V: Supongo que mientras hago algo, no debo dejar de estar atento a personas que o están siendo atendidas y acercarme. Luego terminaré lo que estaba haciendo.
JV: Bien Carlos, ahí tienes más posibilidades de cumplir con tu meta. OK, entonces, de acuerdo a lo que me dijiste, esta semana continuarás consciente de cómo vendes y, además, estarás consciente de acercarte de una forma más amable a los clientes y de no perder de vista a las personas que circulan por la sección, aunque estés haciendo otra cosa. Estamos ok con eso?
V: Totalmente de acuerdo.
JV: Bien Carlos que tengas una gran semana, felicitaciones por lo que estás haciendo.
V: Gracias Jefe, la próxima semana le cuento cómo me fue.
Analicemos el diálogo. El Jefe realiza todas las etapas, inicia generando confianza, no entra en temas personales porque no amerita hacerlo en esta conversación por las respuestas de Carlos. Luego sigue con la revisión de los compromisos adquiridos en la entrevista de inicio. Carlos está contento, siente que las cosas van bien, aún cuando no cumplió la meta principal. Este es un punto importante, el jefe de ventas no se centra en el incumplimiento sino en lo bien que va Carlos en las ventas y lo felicita. Este es un punto esencial, comenzar siempre felicitando, esto genera más confianza, cercanía y el vendedor se siente reforzado. La pregunta de porqué cree que le ha ido bien es muy importante, en general esta pregunta no se hace cuando las cosas van bien y eso es un grave error. Cuando el vendedor contesta a esta pregunta, está haciendo el análisis de su desempeño cuando le va bien, de esta manera se hace consciente de que es lo que hace cuando le va bien y de esta manera puede continuar haciéndolo, por eso la pregunta siguiente es ¿qué harás en el futuro para mantener esto en el tiempo? Así,
Carlos sabe lo que tiene que reforzar. Además, no tiene problema en mencionar que no llegó a la meta, porque se siente motivado, sabe que va bien, pero fundamentalmente, porque no se siente enjuiciado por su jefe, sino apoyado por el.
En ese momento el Jefe le pregunta el porque cree que no logró su meta y lo más importante que ocurre aquí es que el Jefe de ventas no entra en la discusión de las respuestas de Carlos (la primera es una externalización, “está viniendo menos gente a la tienda”), sino que busca que Carlos encuentre una solución que dependa de él para revertir la situación. Las respuestas de Carlos lo llevan, poco a poco a darse cuenta de que llegar a la meta no es tan difícil, sino solo cambiar el paradigma de que existen personas a las que no les gusta que las atiendan.
Carlos no tenía otros temas para hablar y ahí el Jefe de Ventas propone un tema que seguramente ha venido observando en su equipo y que dice relación con los clientes que no son atendidos por estar haciendo otras cosas. Aquí, Carlos encuentra nuevamente sus propias respuestas y el diálogo se cierra con un acuerdo con nuevos compromisos por parte de Carlos.
Si bien habíamos establecido que este era un diálogo ficticio, puedo decir que la práctica coaching en frío, con su respectiva entrevista de sentido, tiene una gran efectividad. Hace algunos años, trabajando con un grupo de 10 vendedores de una tienda por departamentos, los diálogos del coaching en frío no fueron muy diferentes a este, las diferencias se dieron mayormente en la entrevista de sentido. Con este grupo de vendedores se obtuvo incrementos en ventas en 3 meses entre un 29%, el con menor incremento, a un 64%, el que mas creció, tan solo con esta práctica.
Antes de terminar con este tópico, quisiera agregar que la entrevista de sentido debiese hacerse al menos una vez al año, ya que los objetivos de vida pueden ir cambiando en función de los contextos, por ejemplo el vendedor se casó, o tuvo un hijo, o tiene la oportunidad de irse en algunos años al extranjero, etc. Con esto, cambia el sentido del día a día en el trabajo y por tanto el plan de acción.
Reunión Semanal de Equipo
La reunión semanal de equipo, también conocida como reunión de ventas se debe realizar también de manera formal, es decir con día y hora fijos, una vez por semana y se recomienda una duración de 2 horas. Es habitual escuchar que las reuniones de ventas son eternas y aburridas. Eso ocurre cuando no se hacen habitual y formalmente y cuando, además, no se realizan las reuniones individuales de coaching en frío y coaching en caliente con los miembros del equipo de ventas. Al no tener reuniones periódicamente, los temas a discutir son muchos y cuando no se hace coaching individual a los vendedores, la reunión de equipo se transforma en la sumatoria de reuniones individuales, pero en presencia del resto del equipo, lo que es tremendamente disfuncional, porque el comportamiento individual es diferente al comportamiento social de una persona.
La reunión de equipo busca el análisis de los temas que son transversales al equipo, no temas individuales. Se trata de analizar todos aquellos tópicos que afectan, positiva o
negativamente, las ventas del equipo. Es decir si hay cambios en el mercado, la economía, productos, nuevas políticas, cambios en el tipo de clientes, stock, etc. La idea de esta reunión no es entrar en el análisis, vendedor por vendedor, del por qué de sus números. La felicitación a los mejores siempre es buena y sirven como ejemplo algunas experiencias, pero en rigor, lo que ocurre muchas veces con las comparaciones, es que aquellos vendedores que no van bien, salen más desmotivados aún de esta reunión.
El objetivo fundamental de esta reunión es dar foco al equipo, en función del objetivo de negocio o meta de venta, después de haber analizado lo que ocurrió en la semana. Este es el objetivo y no hay otro. Una vez al mes, en la primera reunión, se analiza el mes y como va el año, pero desde la misma perspectiva. Cuando hablamos de dar foco, dice relación con todos aquellos planes, sean correctivos o de refuerzo, que sean grupales y que obedezcan a la coyuntura o contexto de la semana en cuestión. A modo de ejemplo, nos encontramos el día Lunes en la reunión de equipo y a mi, Jefe de Ventas, me llega la información de que durante las próximas 3 semanas tendremos problemas de stock del producto X, en este caso, pondremos foco en realizar un plan para abarcar este problema con nuestros clientes (plan correctivo). Por otra parte, nos encontramos con que hemos aumentado en forma notable la venta del producto Z, que es muy rentable. Realizamos el análisis de esta coyuntura, averiguamos las razones y generamos un plan de refuerzo o mantención para seguir con esas ventas.
La estructura de la reunión de equipo es también flexible y su dinámica está dada por la habilidad del jefe de ventas para lograr que los vendedores realicen los análisis que correspondan y generen los planes de acción que ameriten. La estructura debiera ser más o menos la siguiente.
Preparar la Reunión (Revisión previa de KPI’s del equipo y de compromisos reunión anterior)
Saludo y Generación de Confianza
Revisión de Acuerdos y Temas de Reunión Anterior
Felicitación a cumplimientos y avances y propuestas de planes de mantención.
Propuestas del equipo de planes correctivos a problemáticas no resueltas y/o problemáticas coyunturales. Lograr Acuerdo
Revisión de KPI’s semanales del equipo
Felicitación a Cumplimientos y Avances y propuestas de planes de mantención
Propuestas del equipo de planes correctivos a problemáticas no resueltas y/o problemáticas coyunturales. Lograr Acuerdo
Revisión de Varios
Cierre de Reunión y Lectura de Acuerdos
Escribir aquí un ejemplo de reunión sería demasiado largo y algo tedioso, pero si podría hacer algunas sugerencias en función de mi experiencia.
Siempre comenzar con un buenos días! En forma muy positiva y con gran energía, con una sonrisa natural en el rostro, independiente de los resultados, siempre hay algo positivo. Mientras menos resultados, más motivación y energía se necesita. Es muy habitual que el Jefe de Ventas se centre en la corrección y en dar palos cuando las cosas no andan bien. Un buen Jefe entiende que no es lo indicado y, si llega a ocurrir que se plantee que las cosas no andan bien, que sean los propios vendedores quienes lo hagan. Es lo que hace un coach.
Luego del saludo comenzar con un ¿cómo van las cosas? Independientemente de las respuestas, volver a preguntar, ahora un ¿quién puede contar algo positivo de la semana? Si yo Jefe he realizado los coaching individuales, tengo claro lo que ha sucedido en la semana, además preparé la reunión, tengo los KPI’s, por tanto se que hubo algunos casos relevantes de ventas para contar, aunque las cosas no anden bien. Con esto genero un clima relajado y se disminuye la tensión y, por esto mismo, el resto de la reunión, bajo la estructura ya expuesta, se desarrolla con altura de miras y los vendedores participan y se muestran abiertos al análisis no desde el juicio, sino desde lo que funciona y lo que no funciona y, por tanto, desde la propuesta de mejora y desarrollo.
Las mejores y más productivas reuniones de venta en que he estado en mi vida han sido comenzando desde el rescatar siempre lo positivo inicialmente y después hacer y hacer preguntas a los vendedores hasta que encuentran, en conjunto, las respuestas a como crecer y ser más productivos. Al igual que en el coaching individual, lo importante es que se eviten las externalizaciones. Aquí aparecerán comúnmente las faltas de productos, los problemas de despachos, que los clientes están sin dinero, etc. El Jefe coach debe centrarse en el qué hacemos bajo el contexto que tenemos, no cambiemos el contexto cambiemos nosotros para trabajar más productivamente bajo este nuevo contexto. Pero este debe ser un descubrimiento del equipo y para eso las preguntas deben tender a traspasar siempre la responsabilidad a ellos, algo así como ¿de las cosas que dependan de nosotros, qué podemos hacer para mejorar las cosas? Un ejemplo típico, no hay stock de productos y los vendedores manifiestan el tema, yo, como Jefe coach asumo y digo, bien señores, tenemos un problema aquí, no tenemos varios productos y no los tendremos por un par de semanas, ¿qué cosa, que dependa de nosotros, podemos hacer con los clientes durante este lapso de tiempo? ¿cómo hacemos para no decaer en las ventas? Este ejemplo, siendo bastante específico, muestra 3 cosas muy relevantes que debieran ocurrir en general en las reuniones de ventas; la primera es asumir, desde el jefe, que si hay un problema en la empresa que afecta el contexto no debe esconderse, es decir, que como jefe entiendo que hay factores externos al vendedor que afectan los resultados, lo que es importante para el vendedor pues se siente escuchado en su problemática; la segunda es mostrar que independientemente del contexto, siempre la responsabilidad sobre los resultados es del vendedor y que cuando los contextos cambian, yo como vendedor debo cambiar mi forma de trabajar y, por último, que no están solos cuando hay problemas, lo que se manifiesta en las preguntas con el ¿qué podemos? O ¿cómo hacemos? y no un ¿qué pueden? o ¿cómo hacen? Esto es importante frente a nuevos contextos o cuando hay problemas. En cambio cuando las cosas andan bien, no es necesario hacerlo, tampoco en el coaching individual, donde siempre se busca la solución desde el vendedor, ¿qué harás? ¿cómo lo harás?, etc.
Después de terminar con la reunión bajo la estructura señalada, se recomienda entre 45 minutos a una hora de clínica de ventas o rol playing de ventas. Para esto es bueno usar los casos más emblemáticos de la semana, tanto los que implicaron cierres de
ventas, como los que no pudieron cerrarse. Hay 2 modalidades, una es con 2 personas frente a todo el equipo y después, los que quieren retroalimentan al vendedor, centrándose primero en lo que hizo bien y luego en las áreas de mejora o, la otra forma, es separándolos en tríos donde hay un vendedor, un cliente y un observador que retroalimenta. Esta última se recomienda con equipos de ventas que ya tienen experiencia en mirar un juego de roles y cuando digo mirar me refiero a ser capaz de ver lo esencial del juego de roles para hacer una buena retroalimentación.
La mejor retroalimentación, desde mi punto de vista, es también desde el coaching, es decir, haciendo preguntas al que hizo el rol de vendedor para que el mismo vaya analizándose en su desempeño. Algo así como; ¿cómo sientes que te fue? ¿Por qué? ¿qué hiciste bien? ¿por qué crees que hiciste eso bien? Felicitaciones por eso, muy bien. ¿qué crees que te falto? ¿por qué no lo hiciste? ¿qué crees que hubieras logrado haciendo eso que no pudiste lograr? ¿qué otra cosa podrías haber hecho? ¿cómo lo harías en una próxima ocasión? En mi experiencia retroalimentando juegos de roles de ventas, he obtenido excelentes resultados y aprendizajes de esta forma, mucho más efectivas que cuando fui yo quien habló de lo observado. Hay algunas preguntas que nacen de la observación de algunos detalles a corregir o felicitar, como por ejemplo; ¿por qué hiciste tal cosa? cuándo le dijiste tal cosa, ¿que querías lograr? ¿Qué hubiese pasado si en vez de hacer A, hubieras hecho B? etc.
El juego de roles es una excelente instancia de coaching de equipos y de desarrollo para los vendedores. Cuando estos aprenden a retroalimentar desde la pregunta, el juego de roles en tríos es más eficiente.
La reunión semanal de quipo puede ser una gran herramienta de mejora en la productividad si la combinamos con las otras prácticas de este capítulo. Con el tiempo, las externalizaciones tenderán a disminuir, las propuestas de mejora serán mejor elaboradas y el clima del equipo mejorará, con lo que la motivación no será un tema difícil de manejar, porque todos ayudarán en eso. Pero para que esto ocurra, no puede dejar de hacerse coaching individual.
Coaching en Caliente
El coaching en caliente, también conocido como coaching de sombra (shadow coaching), acompañamiento en terreno o seguimiento in situ es un complemento del coaching en frío en el proceso de empoderamiento del vendedor. El objetivo central de esta práctica es que el vendedor vaya tomando conciencia de cómo realiza su actividad central de ventas, que es el contacto con el cliente. Esto le permitirá ver que es aquello que debe reforzar y que es lo que debe corregir para ser más productivo y le generará una mayor independencia en sus haceres diarios. Antiguamente, cuando el Jefe de Ventas acompañaba a sus vendedores durante el proceso de ventas, retroalimentaba al vendedor al final de la jornada o después de cada visita (en el caso de un vendedor de terreno que es el ejemplo que utilizaremos para esta práctica). La práctica de coaching en caliente que describiremos a continuación se realiza antes y después de cada acción de venta, es decir, antes de tomar contacto con el cliente e
inmediatamente después. Esto, como veremos, no solo genera aprendizaje, sino que optimiza notablemente la actividad de ventas.
Entonces, la estructura del coaching en caliente o Seguimiento In Situ tiene 2 fases, inmediatamente antes e inmediatamente después de la actividad de venta y veremos la estructura de la conversación para ambas fases.
Antes de la Visita:
Preparar Coaching (Revisión de Acuerdos de Coaching en frío y de KPI’s del vendedor)
Preguntar por los objetivos de la visita.
Preguntar el qué, el por qué, y el cómo.
Felicitar
Explicar cual será su Rol
Durante la Visita: Fundamentalmente observar el desempeño del vendedor y abstenerse de intentar cerrar la venta, conducta bastante habitual de los Jefes de venta, que no hace más que generar dependencia e inseguridad en el vendedor. En caso de que el cliente se dirija al Jefe de Ventas, lo que es muy común, las respuestas deben estar siempre orientadas a que discuta los temas con el vendedor y empoderarlo. Un ejemplo es el tema de los descuentos. Es muy habitual que sean solamente los Jefes quienes pueden hacerlos y no los vendedores. Esto debe ser muy bien manejado en la visita o si no, el cliente se dirigirá al Jefe y el coaching en caliente perderá eficacia. El Jefe debe dejar los temas en manos del vendedor, sean cuales sean.
Después de la Visita:
Felicitar por la visita
Preguntar como siente que le fue en función de los objetivos
Preguntar que siente que hizo bien
Felicitar por lo que hizo bien
Preguntar por lo que siente que faltó por hacer, el por qué no lo hizo, que hará una próxima ocasión.
Preguntar en función de observaciones realizadas para determinar si el vendedor logró verlas.
Preguntar por plan de acción para corregir.
Felicitar nuevamente y seguir con la próxima visita.
Vamos con un ejemplo, Juan es vendedor de una compañía transnacional de productos de belleza, trabaja en la división de productos profesionales que vende a salones de belleza, tiene una vasta experiencia en ventas y su Jefe de Ventas lo acompañará hoy a terreno.
En el auto, que maneja Juan, se produce el siguiente diálogo:
JV: Cuéntame Juan, ¿qué haremos hoy? cuántos clientes visitaremos
V: Iremos a la zona oeste de la ciudad y visitaremos 8 peluquerías
JV: ¿Cuál es el primer salón que visitaremos?
V: Vamos al salón Rizos.
JV: ¿Cuál es el objetivo de la visita?
V: Es un salón nuevo, lleva 5 meses funcionando y aún no es cliente. Le compra a la competencia y pretendo hoy vender nuestra línea de coloración.
JV: ¿Por qué debiera comprarte si trabaja con la competencia?
V: Porque ampliaría su oferta y podría atraer más clientes.
JV: ¿Cómo sabes que le interesa eso?
V: No lo sé, pero creo que a cualquier dueño de salón le interesa eso
JV: ¿Por qué trabajan con la competencia?
V: Según lo que me dijo el colorista del salón porque él había aprendido con esa marca.
JV: ¿Con quien vamos a hablar?
V: Con el dueño del salón, que no es peluquero, tiene una sociedad con el colorista
JV: ¿Por qué hablaremos con el?
V: El ve el tema de las compras
JV: Con lo que hemos conversado ¿cómo te sientes con respecto a esta visita? y ¿qué harás para venderle?
V: Pienso que me hace falta un poco de información, trataré de averiguar las razones de porqué le compran a la competencia, trataré de que el colorista también esté en la reunión de forma tal que le ofrezcamos entrenamiento gratuito con nuestros productos de coloración y le ofreceré nuestros productos.
JV: Bien Juan, veamos entonces como nos va, mi Rol será solo observar, preséntame como tu Jefe, pero es importante que el cliente se relaciones contigo y no conmigo, que es algo que debes manejar tu.
En el auto, luego de haber realizado la visita al salón Rizos, se produce el siguiente diálogo:
JV: Juan, felicitaciones por la reunión. ¿Cómo sientes que te fue?
V: Bien y mal. No cumplí con mi objetivo de vender, pero al menos obtuve información de utilidad.
JV: Si, de verdad muy bien, felicitaciones por eso. Cuéntame ¿qué hiciste bien en la reunión según tu?
V: Bueno, invité también al colorista, que ayudó desde el punto de vista técnico y aceptó la invitación a formarse con nuestros productos. Además ya conozco las razones de por qué le compran a la competencia y con eso puedo hacer una mejor oferta, que es lo que les ofrecí finalmente, traerles una propuesta económica que les va a favorecer.
JV: Muy bien, buen análisis. ¿Qué crees que faltó para cumplir con tu objetivo de vender?
V: Creo que por el hecho de llevar poco tiempo están un poco temerosos de comprar más productos sin tener la seguridad de que les irá bien.
JV: ¿Cómo sabes eso?
V: No lo sé, es una suposición
JV: ¿Qué problema te puede traer trabajar con suposiciones?
V: Que no sea eso y perder una venta.
JV: ¿Qué podrías haber hecho?
V: No lo se.
JV: Juan, dime, ¿qué objetivos tienen los dueños del salón?
V: Ganar dinero
JV: ¿Cómo lo sabes?
V: No lo se
JV:¿Qué esperan de una línea de coloración?
V: No lo pregunté
JV: ¿Por que no logramos la venta?
V: Creo que no pregunté muchas cosas y me dediqué más a ofrecer los productos que a preocuparme de lo que ellos quieren y necesitan.
JV: ¿Qué puedes hacer de ahora en adelante?
V: Centrarme en el cliente y preguntar más.
JV: ¿Por qué crees que dejas de hacer preguntas Juan?
V: No lo sé, cuando uno tiene poco tiempo para venderle al cliente trata de hacerlo rápido y comienza a ofrecer productos.
JV: ¿Qué ocurre cuando ofreces productos teniendo poca información del cliente?
V: Que puedo ofrecer algo que no necesita o que los argumentos que le doy no sean los adecuados.
JV: ¿Qué puedes hacer para que las futuras visitas se estructuren de esa forma?
V: Estar más consciente y concentrado en esto. Practicar en los juegos de Roles preguntando y escuchando más.
JV: Muy bien Juan, felicitaciones por tu análisis, vamos a la próxima visita y veamos como te va con eso.
Analicemos los diálogos. El Jefe de ventas, en la conversación previa busca mostrar al vendedor la importancia de preparar la visita y de tener un objetivo claro. Juan es un vendedor de experiencia y podemos observar en este diálogo que se apoya mucho en esa experiencia, haciendo suposiciones. En los inicios de este capítulo hablábamos de los vendedores que se centran más en sus habilidades y experiencia que en el cliente y el Jefe de ventas trata de que el vea esto para mejorar su desempeño y productividad. El logra ver, gracias a las preguntas que le hace su jefe, que no está muy preparado para la visita y amplía sus objetivos ya no solo a vender, sino también a obtener más información y a que otra persona importante del salón esté presente en la reunión para aumentar así sus posibilidades de venta.
En el diálogo realizado después de la visita, observamos a un coach que comienza felicitando y que logra con esto que el vendedor se abra a mirarse a si mismo en su hacer. El vendedor ve que cumplió con uno o dos objetivos pero que no logró el que el se había propuesto desde el inicio, que era vender. El Jefe de Ventas no hace juicios, felicita por los objetivos alcanzados, logra, con sus preguntas, que el vendedor tome conciencia de que es lo que hizo bien y lo felicita nuevamente por eso. Cuando el Jefe pregunta que faltó por hacer, el vendedor tiende a hacer lo normal en un inicio, que es externalizar, es decir, que el hecho de que la venta no ocurriera no fue porque el dejó de hacer algo, sino que desarrolló una explicación basada en una suposición que deriva probablemente de su vasta experiencia. El Jefe ahonda en el tema y comienza a realizar varias preguntas para que el vea que trabaja mucho en base a suposiciones más que a conocer realmente al cliente. El vendedor logra visualizarlo y, aunque externaliza y se justifica, finalmente logra darse cuenta de que debe estar más consciente del cliente y su circunstancia que de intentar vender, todo esto, para que la venta fluya. Es decir, debe hacer más preguntas y escuchar más.
Esta práctica es una herramienta tremendamente eficaz para incrementar la productividad de un vendedor y, además, esta mejora en el desempeño hace que el crecimiento en las ventas sea sostenible en el tiempo, ya que la relación del vendedor con sus clientes se hace más cercana y profesional a la vez. No solo se vende más, sino que se vende mejor.
Análisis y Planificación
Está práctica busca que yo, como Jefe de ventas, tome conciencia de lo que estoy haciendo bien y lo que debo corregir con mi equipo de vendedores, tanto en lo individual como en lo grupal, es decir se trata, de alguna manera, de una práctica de autocoaching. Probablemente muchos coach dirán que el autocoaching no se puede hacer, así que veamos de que se trata esto.
Al igual como yo Jefe de Ventas no puedo estar con mis vendedores más de un 7% de su tiempo, es muy probable que mi Jefe tampoco podrá estar conmigo más que ese porcentaje de mi tiempo, sino uno similar, lo que implica que, de alguna manera, debo ser autosuficiente e independizarme de el.
Como hemos visto en las 3 prácticas anteriores, el Jefe coach lo que hace es, a través de preguntas, mostrarle al vendedor diferentes puntos de vista sobre las problemáticas del día a día y, de esta forma, enriquece el repertorio de posibles soluciones a estas problemáticas y genera aprendizaje. La idea es que, finalmente, el vendedor después de un tiempo, esté continuamente auto observándose y haciéndose preguntas sobre su desempeño, antes, durante y después de sus actividades de venta, lo que sería una forma de autocoaching. Es lo que debo lograr también yo como Jefe de Ventas. Sentarme frente a mis KPI’s, a las anotaciones realizadas en los coaching en frío, en caliente y en reuniones de equipo y preguntarme ¿cómo voy? ¿qué objetivos he cumplido? ¿por qué los cumplí? ¿cómo lo hice? ¿cómo lo mantendré? ¿qué objetivos no he logrado? ¿por qué? ¿qué hice? ¿cómo lo hice? ¿de que otra forma lo podría hacer? ¿qué pasa si eso no funciona? ¿qué vendedores están trabajando bien? ¿por qué? ¿qué trabajo hice con ellos? ¿cómo mantengo esos resultados? ¿qué vendedores están bajo sus metas? ¿por qué? ¿qué y cómo debería trabajar con ellos? etc.
Hay mucha preguntas más por hacerse, el problema está en que si bien somos Jefes de Venta, no escapamos a ser humanos y, por este simple hecho, no escapamos a las externalizaciones y justificaciones. Realizarse autocoaching no es tarea fácil, por algo debemos coachear continuamente a nuestros vendedores, para que ellos continúen con la tarea en su día a día. Si dejamos de hacerlo, es probable que ellos también dejen de preguntarse y autoobservarse.
¿Cómo hacerlo? Recuerdo en una ocasión que yo quería realizar estudios de postgrado y tenía que decidir entre 2 alternativas de Magister. Pasó más de un mes en que no pude tomar la decisión. Se acercaba la fecha límite para inscribirme, así que llamé por teléfono a un amigo con el cuál había cursado estudios de coaching. Le plantee el problema y me preguntó ¿Para que lo quieres hacer? Yo le conteste que para ser un mayor aporte a mis clientes. Luego me preguntó ¿cuál de los 2 te sirve más para eso? Yo no le contesté, solo me reí, le dije gracias, corté el teléfono y me inscribí en el Magister que realice durante los 2 siguientes años. Que quiero graficar con esto, que mi amigo es brillante, no (lo es de todas formas), solo que las 2 preguntas que el me hizo yo probablemente me las hice cientos de veces, pero no me las contesté, no las explicité. El hecho tan solo de explicitárselas a el, me hizo ver con claridad que la solución estaba ahí, en mis manos.
¿Cómo hacerlo entonces? Cuando usted no encuentre las respuestas en el autocoaching, acuda a un par, a su jefe y pídale que le pregunte sobre sus problemáticas, no le pida que le aconseje ni le diga que hacer, pídale que le pregunte por las mejores soluciones.
En lo personal, siendo jefe, desde que comencé con esta simple práctica sumada a las 3 anteriores, mis resultados mejoraron sostenidamente y, mejor aún, disminuyó mi nivel stress y ansiedad por lo números, comencé a tener más tiempo para ver temas estratégicos y comencé a sentir que controlaba más eficientemente las actividades del equipo. En definitiva, mi calidad de vida mejoró ostensiblemente.
Resumen, Conclusiones y Sugerencias
En este capítulo hemos tratado de mostrar 4 prácticas muy simples de coaching para ayudar a los Jefes de Ventas a enfrentar con eficiencia las mayores problemáticas que ellos tienen para mejorar el desempeño y aumentar la productividad de sus equipos. Si bien dijimos que cada una de estas prácticas no son nuevas, el cómo realizarlas si creemos que es un aporte en este sentido. Las abordamos desde la perspectiva y problemática del vendedor, a decir; ansiedad por el número, sentido de autoestima superior, cambios de estado de ánimo, manejo de su tiempo y temor al cambio, así como también desde la perspectiva y problemáticas del Jefe de Ventas, sean estas, conflictos de poder, puntos de vista sobre la venta, respeto al estilo del otro, temor al cambio y, principalmente, administración del tiempo por vendedor. Recordemos que hicimos el cálculo de que el Jefe de Ventas usaría más menos 13 horas al mes por vendedor. De estas, 4 serían para coaching en frío y 9 en coaching en caliente. Además el Jefe usaría otras 8 horas al mes para reuniones semanales de equipo y su tiempo
diario de autocoaching. Esto no es rígido, porque, en rigor, el jefe de Ventas seguramente privilegiará hacer coaching en caliente a aquellos vendedores que tienen mayores brechas de desempeño.
Los ejemplos y diálogos de coaching en frío y coaching en caliente muestran que en general los vendedores viven problemáticas similares con los clientes, pero claramente lo hacen desde su individualidad. Es por eso que estas 2 prácticas individuales son esenciales y no pueden dejar de hacerse. En mi experiencia, he visto que los Jefes de Venta realizan largas reuniones de equipo tratando de reemplazar las reuniones individuales para ir más a terreno y, luego en terreno, en lugar de hacer coaching en caliente, muchas veces participan en la visita y ayudan a los vendedores a cerrar las ventas, generando cada vez más dependencia. En venta en tiendas por departamento y en retail en general el problema no es diferente, más aún, las reuniones individuales de coaching en frío o caliente son casi inexistentes.
Cuando he trabajado estos temas en alguna organización, es decir, trabajado en la implementación de estas 4 prácticas de manera formal y periódica, los resultados comienzan a mejorar indefectiblemente. De hecho, la eficiencia de las prácticas aumenta con el tiempo, fundamentalmente porque se produce sinergia entre una y otra y, además, se comienza a tener un lenguaje y mirada común sobre las problemáticas. Las reuniones de equipo comienzan a ser solo de temas transversales y no ya de temas individuales que aburren al que no participa, son más participativas y propositivas y generan más aprendizaje a través de los juegos de roles, experiencias del otro y de coaching grupal. Las reuniones individuales de coaching en frío y en caliente son mas cortas y eficientes porque el vendedor y el jefe llegan más y mejor preparados para enfrentar problemáticas, desarrollan una relación cercana y, por esto, se da una gran apertura al aprendizaje y autocrítica. En el caso del autocoaching, probablemente en un inicio el Jefe ocupará más tiempo y recurrirá a alguien por ayuda, pero después de algunas semanas esta se transformará en una eficiente herramienta de optimización y maximización de la productividad personal y del equipo.
La construcción de la estructura de cada práctica fue pensada en función de las problemáticas de vendedor y jefe. Estructuras flexibles que sigan el fluir de la conversación, centradas en el conocer intereses, motivaciones y sentido del vendedor. Desde la jefatura, la estructura busca más la felicitación y el refuerzo que la corrección, centrada en lograr la toma de autoconciencia del vendedor, con foco en lograr la apertura y autocrítica del quehacer propio y como foco final, buscando que la solución, corrección y/o mejora venga desde él.
Lo que buscamos en definitiva con estas cuatro prácticas es desarrollar vendedores con la capacidad de que se hagan las preguntas adecuadas cuando están solos en sus haceres diarios, para que le hagan las preguntas adecuadas a sus clientes.
En este punto del estado de las artes creo que las preguntas que yo me haría como lector sería ¿qué ocurre si intento esto y no funciona? ¿qué ocurre si al intentar esto mis resultados lejos de mejorar, empeoran? Esta es una pregunta que ha surgido muchas veces por parte de los Jefes de Venta cuando han conocido este modelo y mi sugerencia es la siguiente; usted tiene 10 vendedores en su equipo, trabaje con este modelo con 3 de ellos y siga funcionando con los otros 7 como lo hacía antes. Es decir,
coaching en frío y en caliente solo con ellos 3, la reunión de equipo con el formato nuevo, es decir el trabajado en este capítulo y usted comience con la práctica de autocoaching. Después de 3 semanas o un mes, debiera ocurrir lo siguiente; los vendedores que usted eligió para el nuevo modelo estarán más motivados, tendrán más cercanía con usted (desde lo relacional), tendrán mejores resultados (que antes de comenzar con este modelo y con respecto a ellos mismos, no necesariamente mejores que los demás) y serán más autónomos e independientes. En las reuniones de equipo serán más participativos y propositivos que el resto y, los demás vendedores, luego de un tiempo, es muy probable que le pidan a usted trabajar con el nuevo modelo, si es que usted ya no lo está haciendo al ver la mejora en los resultados.
Finalmente estimado lector quisiera agregar que espero que sea usted de esos Jefes de Venta que durante el tiempo que lleva dedicado a esto, se haya dado cuenta de que los contextos cambiantes generan clientes cambiantes y por tanto hay que desaprender algunas cosas que tal vez en algún momento le fueron muy útiles, pero que hoy ya no son tan funcionales, para aprender otras cosas que pueden ser de mucho más utilidad.
Si usted es de esos Jefes, le deseo mucho éxito con este modelo de trabajo.